Alasan Potensial - Mengapa Proyek Gagal dan Bagaimana Manajer Proyek Dapat Mencegah?

Tujuan prinsip dari artikel ini adalah untuk mengidentifikasi dan mengeksplorasi berbagai dimensi dari kegagalan proyek selama seluruh umur pelaksanaan proyek. Banyak proyek gagal, terutama proyek TI. Satu-satunya cara perusahaan dapat menjadi lebih baik dalam melakukan proyek adalah dengan belajar dari proyek yang telah mereka lakukan. Ada hal-hal kecil yang dapat menentukan nasib proyek. Ini semua dalam praktik manajemen proyek dan penelitian, telah melihatnya sebagai ancaman dan sebagai sesuatu yang harus, jika mungkin, dinetralkan, dikurangi dan diikuti.

pengantar

Dalam dunia yang sempurna setiap proyek akan " tepat waktu dan sesuai anggaran ." Tetapi kenyataan (terutama statistik yang terbukti) menceritakan kisah yang sangat berbeda. Tidak jarang proyek gagal. Bahkan jika anggaran dan jadwal dipenuhi, orang harus bertanya -

Pertanyaan - " Apakah proyek memberikan hasil dan kualitas yang kami harapkan? "

Jawaban untuk pertanyaan ini bisa berbeda dalam perspektif yang berbeda. Tidak ada metode tunggal atau struktur organisasi yang dapat digunakan untuk mengelola proyek untuk sukses. Kegagalan proyek dapat terjadi di organisasi mana pun dan di proyek mana pun.

Ada banyak alasan mengapa proyek (baik yang sederhana maupun kompleks) gagal; jumlah alasan bisa tak terbatas dan dapat masuk ke fase yang berbeda dari SDLC (Software Development Life Cycle), inisiasi melalui go live. Kadang-kadang itu di luar kendali manajer proyek dan / atau anggota tim. Terkadang kegagalan dapat dikendalikan. Proyek yang gagal dan orang yang terlibat dengan kegagalan memiliki beberapa kesamaan.Saya telah mencoba untuk menyusun beberapa alasan kritis dan paling mendasar berdasarkan pengalaman saya untuk kegagalan proyek dan mungkin berbeda dari proyek ke proyek.

Dari tampilan luar, bisa jadi semua alasan akan menggulung tanggung jawab dan akuntabilitas manajer proyek, tetapi dari sudut pandang saya itu harus menjadi tanggung jawab bersama.

Berikut adalah beberapa alasan umum mengapa proyek gagal - berdasarkan pengalaman saya.

1. Manajer Proyek Yang Tidak Kompeten

Kemungkinan penyebab pertama kegagalan proyek adalah manajer proyek. Seorang manajer proyek yang membantu mengarahkan proyek secara tepat waktu dan memberikan kepemimpinan yang sehat dan inspiratif dapat sangat membantu mewujudkan proyek yang sukses. Alasan seperti "manajer proyek yang tidak kompeten" "manajer proyek tidak mau mengambil keputusan," "masalah proyek diabaikan", "manajemen yang buruk oleh pemimpin proyek," "kehilangan kendali oleh manajer proyek," dan "kegagalan manajer proyek untuk mendelegasikan "," bekerja hanya sebagai koordinator "adalah alasan paling penting yang diberikan untuk kegagalan proyek.

2. Kurang Keterlibatan Manajer Proyek

Ini selalu menjadi topik perdebatan bagi manajer proyek: Haruskah mereka hanya fokus pada kegiatan manajemen proyek murni seperti pelaporan, pelacakan biaya dan masalah, atau haruskah mereka juga menyelami tinjauan dan desain tingkat dasar? Tidak ada jawaban yang benar. Bahkan proyek terbesar tergantung pada keberhasilan komponen terkecil. Setiap detail mengandung benih yang bisa berarti perbedaan antara sukses dan gagal. Pada tim yang relatif tidak berpengalaman, manajer proyek harus dilibatkan dalam perincian untuk kegiatan utama. Ini akan membantu mereka memiliki kontrol yang lebih baik terhadap upaya serta memberikan status proyek yang sebenarnya kepada para pemangku kepentingan.

3. Tidak tersedianya Sumber Daya Terampil

Setiap proyek memiliki beberapa estimasi sumber daya sebelum memulai proyek dan bahkan setiap vendor mengirimkan rincian personel dan profil utama sebagai bagian dari proses penawaran untuk memperoleh proyek. Namun gambar selalu berlawanan setelah proyek diberikan. Estimasi sumber daya awal dan lembar pemuatan diserahkan kepada manajer proyek sebagai bagian dari proses serah terima penjualan, tetapi saya telah melihat bahwa manajer proyek selalu berjuang untuk sumber daya terampil yang tepat sehingga perlu bahwa tim kepemimpinan harus memahami kekritisan dan menyediakan sumber daya yang direncanakan / terampil tepat waktu untuk menghindari keterlambatan atau kegagalan proyek.

4. Kurang Perencanaan yang Tepat

Manajer proyek harus memiliki visibilitas hasil proyek yang jelas dan harus melibatkan dirinya sendiri./dia langsung dari penjualan karena fase ini sangat penting untuk keberhasilan proyek. Jika Anda tidak memiliki fokus yang jelas pada tahap paling awal dari proses / proyek, Anda membuat segalanya lebih sulit pada diri Anda sendiri. Ini akan menyebabkan estimasi yang tidak tepat dan perencanaan setengah matang.

5. Kurangnya Dukungan Manajemen / Penyelarasan Kepemimpinan

Penting untuk memastikan bahwa manajemen senior tetap terlibat penuh selama siklus hidup proyek. Keterlibatan misalnya melalui sesi pembaruan proyek menyiratkan bahwa mereka bersedia untuk mengambil tindakan yang tepat untuk mengatasi masalah yang diangkat oleh tim proyek, mengurangi risiko proyek, memberikan kepemimpinan, sehingga berkontribusi pada keberhasilan proyek.

6. Komunikasi Yang Hilang

Rencana komunikasi memainkan peran yang sangat besar dalam keberhasilan atau kegagalan proyek. Paket harus berisi rincian pemangku kepentingan. Yaitu nama, peran, nomor kontak. dan email, detail tim proyek, matriks eskalasi, dan grup dependen lainnya. Perincian distribusi informasi (pemangku kepentingan, perincian informasi, metode distribusi, format, dan frekuensi) harus didefinisikan dengan jelas dalam rencana. Untuk menyelamatkan proyek Anda dari kegagalan, manajer proyek perlu membuat saluran komunikasi yang jelas.

Komunikasi yang efektif dalam organisasi apa pun adalah penting untuk menjaga semua anggota tim Anda pada halaman yang sama, menghindari kebingungan dan membuat mereka tetap termotivasi. Dengan berkomunikasi dengan tim Anda, manajer proyek dapat mengembangkan lingkungan kepercayaan, membunuh konflik secara proaktif, yang akan membawa yang terbaik dari tim Anda dan pada akhirnya mengarah pada keberhasilan penyampaian proyek.

7. Mengabaikan Proses Manajemen Perubahan

Luangkan waktu sebentar sebelum proyek Anda mulai mengalami perubahan signifikan, atau bahkan sebelum Anda mencari solusi teknologi. Sangat penting untuk menentukan langkah proses manajemen perubahan Anda. Pemahaman yang kuat tentang prinsip-prinsip manajemen perubahan akan berfungsi sebagai tulang punggung yang kuat untuk setiap rencana manajemen perubahan. Perubahan tidak bisa dihindari, terlepas dari ukuran proyek Anda. Baik atau buruk, itu harus dikelola dengan baik untuk memastikan proyek berlanjut tanpa gangguan. Setiap proyek harus memiliki proses kontrol perubahan, dan setiap permintaan perubahan, betapapun kecilnya, harus melalui itu. Dampak perubahan harus didokumentasikan, disetujui, dan dipresentasikan kepada pemangku kepentingan utama sehingga semua orang memahami pengaruhnya terhadap kualitas, biaya, dan jadwal. Titik fokus dari setiap pemimpin yang ditugaskan untuk perubahan haruslah menyelaraskan tim mereka dengan visi. Komunikasi adalah komponen penting dalam memastikan setiap anggota tim berada di halaman yang sama.

8. Tidak Ada Proses Manajemen Risiko

Banyak proyek gagal karena tidak ada proses manajemen risiko sebagai bagian integral dari proses manajemen proyek. Saya tidak terkejut karena saya telah berada di banyak proyek di mana log risiko dibuat pada awal proyek dan kemudian diam-diam diparkir, tidak pernah terlihat lagi. Lalu coba tebak - situasi yang dapat diprediksi dengan sempurna muncul yang tidak ada yang tahu bagaimana harus bereaksi.

Itu ada di log risiko tetapi tidak ada respons risiko yang dibuat sehingga hasil yang dapat diprediksi adalah proyek yang kurang optimal. Perasaan saya sendiri berdasarkan pengalaman saya adalah bahwa Anda mengabaikan manajemen risiko dalam proyek yang berisiko Anda.

9. Jaminan Kualitas Tidak Memadai

Sekarang di sinilah teknis datang. Proyek perangkat lunak sering gagal ketika tidak ada kegiatan jaminan kualitas yang direncanakan dan tidak ada kegiatan sistematis yang dilakukan untuk mengevaluasi kualitas proses pengembangan atau hasil akhir. Ini karena manajer sering gagal memproyeksikan tes ulasan atau pos pemeriksaan yang sesuai di mana kualitas dapat diverifikasi. Tinjauan kode adalah bagian dari ini (sebagaimana didefinisikan dalam # 20).

10. Kerangka / Alat Manajemen Proyek Hilang

Proyek yang berhasil didasarkan pada metodologi atau kerangka kerja yang mencakup alat manajemen proyek. Pendekatan yang tepat dapat membantu manajer proyek untuk tetap di atas proyek dan dengan menggunakan beberapa alat manajemen yang andal; manajer proyek dapat meningkatkan produktivitas tim, dapat meningkatkan akurasi dan menghemat waktu dengan mengotomatiskan kegiatan seperti pelacakan tugas dan mengelola dependensi.

Sejumlah besar hasil proyek yang gagal dari metodologi dan kerangka kerja yang hilang, yang mengarah pada ketidakakuratan dan waktu yang terbuang. Ada banyak kerangka kerja dan metodologi manajemen proyek (seperti Agile, Iterative) dan mereka dapat mendukung pengiriman yang efisien.

11. Perusahaan / Budaya Proyek

Budaya perusahaan atau proyek tidak boleh didukung dengan lingkungan politik. Ini harus mendukung kompetensi, keterampilan, profesionalisme dan transparansi. Jika tidak, anggota tim tidak akan termotivasi untuk melakukan yang terbaik. Pada dasarnya, semua orang yang terlibat harus berpartisipasi dalam bagian proyek mereka untuk menyelesaikannya dengan sukses. Setiap tindakan yang dilakukan manajer proyek untuk memindahkan pelaksanaan proyek dari arena politik ke tujuan dan analitis akan meningkatkan keberhasilan proyek. Ini melibatkan mengelola dan mempertahankan orang-orang yang paling terampil dan produktif. Pengetahuan adalah uang. Adalah tugas manajer proyek untuk mengelola dan memotivasi sehingga upaya proyek akan mengalami zona kinerja optimal sepanjang hidupnya.

12. Prioritas yang Tidak Pantas

Sementara beberapa bekerja paling baik pada sejumlah kecil persyaratan, yang lain lebih cocok untuk proyek yang sangat kompleks dengan banyak pembuat keputusan. Tetapi terlepas dari kapan hal itu dilakukan, sebelum persyaratan dapat diprioritaskan, manajer proyek harus mempertimbangkan mengapa persyaratan paling penting dari sudut pandang bisnis dan apa dampaknya terhadap sistem secara keseluruhan apakah persyaratan baru akan menambah nilai pada keseluruhan sistem atau itu akan di atas kepala. Manajer proyek harus memimpin latihan penentuan prioritas bersama dengan semua pemangku kepentingan yang relevan. Ada sejumlah pertimbangan bisnis yang mungkin, termasuk nilai, biaya, risiko, dan peningkatan pengalaman pelanggan, perjanjian pemangku kepentingan, dan variabel urgensi.

13. Analisis Stakeholder yang Tidak Akurat

Analisis Stakeholder adalah langkah pertama dan proses penting yang digunakan manajer proyek yang sukses untuk mendapatkan dukungan dari orang lain. Mengelola pemangku kepentingan membantu mereka untuk memastikan bahwa proyek mereka berhasil di mana orang lain mungkin gagal. Ada tiga langkah untuk diikuti dalam Analisis Pemangku Kepentingan. Pertama, identifikasi siapa pemangku kepentingan Anda. Selanjutnya, kembangkan kekuatan, pengaruh, dan minat mereka, sehingga Anda tahu siapa yang harus Anda fokuskan. Terakhir, kembangkan pemahaman yang baik tentang pemangku kepentingan yang paling penting berdasarkan pada jaringan Daya / Kepentingan, sehingga Anda tahu bagaimana mereka akan merespons, dan bagaimana Anda bisa mendapatkan dukungan mereka yang dapat memimpin keberhasilan proyek.

14. Penggunaan Alat Asing

Alat-alat jelas dibutuhkan untuk pelaksanaan dan keberhasilan proyek, tetapi alat-alat yang tidak dikenal dapat menyebabkan kemungkinan kegagalan juga. Terkadang, hal itu dapat menyebabkan banyak masalah parah selama siklus hidup proyek karena tim harus berurusan dengan kurva pembelajaran alat-alat baru bersama dengan tugas dan tugas proyek yang biasa. Manajer proyek harus memastikan bahwa alat tidak diberlakukan pada anggota tim proyek, hanya untuk digunakan untuk memenuhi kepatuhan audit kecuali alat menambah beberapa produktivitas dan menghemat beberapa upaya.

15. Ubah - Selalu mengatakan "Ya 'kepada Pelanggan

Banyak perilaku dapat menyebabkan proyek gagal, tetapi menerima apa pun yang dikatakan klien pasti mengeja malapetaka proyek. Pada awalnya, pemangku kepentingan mungkin menghargai fleksibilitas Anda - tetapi itu akan dibayangi kemudian oleh dampak dari kemungkinan jadwal selip dan tujuan yang tidak terpenuhi. Perubahan adalah penyebab utama kegagalan proyek. Spesifikasi proyek dapat diubah karena beberapa alasan: perencanaan awal tidak lengkap atau menyeluruh; Manajemen tingkat senior mengubah ruang lingkup pekerjaan; klien (jika bukan manajemen tingkat atas) mengubah ruang lingkup pekerjaan; ini bukan untuk mengatakan bahwa Anda harus selalu memberi tahu pelanggan "tidak." Jika Anda melakukannya, mereka akan merasa keprihatinan mereka tidak ditangani. Sebelum Anda berkomitmen pada sesuatu, lakukan uji tuntas dan analisis pro dan kontra dari keputusan Anda.

16. Ikatan antara Anggota Tim Proyek

Ini adalah tanggung jawab utama manajer proyek untuk menyatukan anggota tim untuk mencapai tujuan bersama. Tahap-tahap yang umumnya dilalui tim adalah: membentuk, menyerbu, menormalkan, melakukan dan menunda. Sebagai manajer proyek, pemahaman yang baik tentang tahap-tahap ini akan membantu dalam membimbing tim dari masa kanak-kanak hingga jatuh tempo yang menciptakan ikatan yang dibutuhkan.

Segala sesuatu dapat dengan mudah berubah dari baik menjadi buruk dengan sangat cepat jika tidak ada persatuan di antara anggota tim Anda. Pertimbangkan skenario di mana semua anggota tim bergerak ke arah yang berbeda. Bisakah Anda mengharapkan hasil positif untuk keluar dari situasi ini? Mungkin ada banyak alasan mulai dari perbedaan kepribadian hingga kepentingan yang saling bertentangan. Semuanya berkontribusi untuk membawa Anda selangkah lebih dekat ke kegagalan proyek.

17. Harapan yang Tidak Realistis

Pada awal proyek, penting untuk menetapkan harapan yang realistis bagi setiap anggota atau pemangku kepentingan yang merupakan bagian dari proyek. Jika proyek dimulai tanpa menetapkan tujuan untuk anggota tim individu, mereka kemungkinan besar akan kehilangan kejelasan dan fokus di suatu tempat di tengah. Manajer proyek harus mengadakan sesi satu lawan satu dengan anggota tim individu dan membantu mereka memahami peran mereka dalam proyek. Jika tujuan ditetapkan sebelum proyek berjalan lancar, anggota akan memiliki peta jalan untuk diikuti yang mencegah mereka merusak proyek.

18. Berbicara Melalui Masalah

Mengondisikan berita buruk secara internal untuk waktu yang lama hanya akan menebarkan ledakan di kemudian hari. Anda boleh melakukannya untuk jangka waktu terbatas, tetapi Anda perlu meluangkan waktu untuk menariknya, memeriksanya, merasakannya, dan mempelajarinya sehingga Anda dapat menemukan cara untuk menyalurkan kembali, atau mentransmutasikannya ke jenis lain. energi. Cukup sering kita menghadapi dilema apakah menyampaikan berita buruk atau tidak kepada pemangku kepentingan. Dan terlalu sering kita melupakan kebenaran ini: Klien memiliki kepentingan pribadi dalam keberhasilan proyek. Mereka memiliki hak untuk mengetahui perkembangan apa pun yang berdampak pada hasil inisiatif. Anda akan memiliki benda berat ini di dada Anda yang tidak akan pernah bergerak. Anda tidak akan pernah mengerti tentang apa itu.Masalahnya adalah kita percaya bahwa berbagi masalah akan membuat kita lemah, dan bahwa para pemangku kepentingan akan mulai menilai kita karena kekurangan kita. Mungkin mereka melakukannya. Tetapi para pemangku kepentingan memiliki minat lebih tinggi yang benar-benar peduli dengan proyek dan Anda sangat mengenal orang-orang ini, akan keluar dan membantu. Berbagi membantu Anda merasa lebih terbebani, karena Anda sekarang memiliki lebih sedikit hal dalam pikiran Anda. Ini juga akan memberi Anda lebih banyak ruang untuk meletakkan pemikiran baru, merencanakan hal-hal dengan lebih baik.

19. Waktu Guess - Upaya

"Perkiraan perkiraan," juga disebut sebagai "firasat," didasarkan pada intuisi pribadi dan pengalaman masa lalu. Tetapi bahkan keyakinan yang paling kuat sekalipun bisa saja salah. Perkiraan yang tidak akurat dapat membuat tim proyek bekerja keras siang dan malam untuk memenuhi tenggat waktu. Proyek ini akhirnya dapat disampaikan tepat waktu - tetapi dengan upaya besar dibanjiri. Jika waktu mendesak, gunakan teknik Titik Fungsi, Titik Fungsi adalah unit ukuran untuk ukuran fungsional sebagaimana didefinisikan dalam Metode Pengukuran Ukuran Fungsional (FSM) IFPUG dan ini adalah metodologi ukuran fungsional global utama. Manajer Proyek bertanggung jawab atas penyerahan pasca penjualan yang akurat dan estimasi ulang. Jika upaya diperkirakan atau tidak diperkirakan dengan benar dengan alat yang sesuai maka itu pasti berdampak pada salah satu dari ketiga parameter proyek kritis - Biaya, Ruang Lingkup, jadwal.

20. Menghindari Ulasan Kode

Dengan asumsi bahwa pengujian akan menangkap bug atau cacat diperbaiki lebih cepat ketika Anda tahu di mana kode rusak. Anda hanya akan berakhir dengan meningkatkan risiko selip jadwal karena arus masuk cacat meningkat selama pengujian dan waktu penyelesaian untuk perbaikan kode meningkat. Tinjauan kode membantu menghasilkan pengiriman yang stabil dan berkualitas. Fokusnya tidak hanya untuk menangkap cacat kode tetapi juga untuk melihat dimensi kritis yang mungkin tidak tertangkap selama pengujian, seperti optimasi kode dan cakupan persyaratan.

21. Melewati Prototyping

Cacat dapat terjadi karena kesalahpahaman tentang persyaratan dan salah tafsir atas persyaratan yang dinyatakan. Bahkan jika persyaratan didokumentasikan dengan baik, mereka harus divalidasi untuk pemahaman yang benar. Hanya dengan penelusuran visual, pengguna dapat melihat perbedaan dalam apa yang mereka harapkan dan apa yang sedang dibangun. Umpan balik harus direncanakan pada berbagai tahap di seluruh proyek untuk mengurangi risiko. Putaran umpan balik ini akan membantu Anda menemukan celah lebih awal dan menyediakan waktu yang cukup untuk koreksi. Sketsa, gambar rangka, mockup, dan prototipe adalah cara unik untuk menampilkan secara visual persyaratan proyek Anda dengan berbagai tingkat detail. Memahami bahwa tingkat output yang dipoles masing-masing hadir akan menjaga harapan selaras dan komunikasi yang jelas antara semua pemangku kepentingan.

Kesimpulan

Mungkin ada banyak penyebab kegagalan proyek yang berbeda, tampaknya independen. Namun, menjadi jelas bahwa banyak dari penyebab ini sebenarnya terkait dengan manajer proyek (yang mungkin berbeda dari proyek ke proyek) dan cara pelaksanaannya. Kegagalan di masa lalu seharusnya tidak mencegah manajer proyek dari upaya di masa depan. Contoh kegagalan proyek TI di masa lalu memberi kita kesempatan untuk menunjukkan pelajaran yang relevan yang dapat diperoleh dari mengenali area di mana proyek TI lebih mungkin gagal.

Mengubah ruang lingkup proyek tidak hanya memengaruhi biaya, tetapi juga memengaruhi jadwal dan alokasi sumber daya. Salah satu cara untuk mengatasi semua penyebab adalah bahwa berbagai pemangku kepentingan dan tim proyek proyek harus dimasukkan dalam proses perencanaan yang sangat menyeluruh, sehingga memaksimalkan input dari berbagai kepentingan pribadi dan memperluas pemahaman manajer proyek dan anggota tim yang menghasilkan sukses bukan kegagalan. Peningkatan dalam tingkat keberhasilan proyek TI dimungkinkan dengan menempatkan secara signifikan lebih fokus pada kegiatan manajemen umum. Dengan perencanaan yang akurat, tujuan yang jelas, penugasan yang jelas dan komunikasi yang efektif, manajer proaktif dapat mengatasi peluang untuk dikuasai, bahkan proyek yang paling menantang dan juga membutuhkan dukungan dari tim kepemimpinan yang dapat membantu manajer proyek untuk menyelesaikan lebih banyak proyek tepat waktu, sesuai anggaran yang dialokasikan dan dengan manfaat / hasil yang diharapkan.

Share this post